昨天晚上做了我们的第二期闪课，30分钟的讲课结束后，看到店长们提的那些问题，心情挺沉重。

我觉得我选题选错了。本来当我选“如何设定目标？”这个话题的时候，是因为这个话题被关注度比较高，而且和店长们在面谈时，也的确发现那些较为常见和经典的误区和盲区，所以觉得这个主题是有必要谈，并且能谈的。但后面的30分钟提问里，我深切感受到，原来根本不是目标的问题，是能力和人心的问题。

我来区分的第一个误区是“指标”和“目标”的区别。指标是高层在设定市场战略之后，层层下达，最后细分到每一家店的核定数字。最基本的，往低了说，每家店的盈亏平衡线是多少？评估市场情况和资源支持度之后，战略的目标是要达到多少？高层要采用怎样的经营策略，生存期，成长期，发展期，分别是多长？然后核定不同时候对业绩的期待值。等等，当然还有很多内容，我就不细说。最后，核定出来某家店的年度指标和季度，月度指标。这是“指标”。

指标包含的元素很多，品牌的战略，资源，市场地位，团队建设……等都是核定元素，高层是以完美期待，结合正负浮动值，来确定一个指标的。结果，接下来就变成了一个数学游戏，总指标分给区域，区域分给店，店分给组，组分给导购。然后，指标到达导购之后，直接就变成了导购的“业绩目标”，然后，导购就需要承担这个“目标”里包含一切元素变化的责任，并且不得反驳。结果就是，如果高层期待值调得较低，指标定得低，刚好市场风向又有利，导购就轻松快乐，激情万丈地做销售，拿报酬。如果刚好反过来，高层期待较高，市场情况又不乐观，那么指标层层下达到导购之后，情况就反过来，变得很恶劣了。当然，卡得很惨的，基本是销售的中层管理者，因为，导购们简单，一看风向不对，扯张A4纸，写上辞职信，一走了之。中层管理就没那么容易了。

而“目标”和高层没关系，目标是用来拉动销售动力的。怎样的目标能拉动动力？简单来说，就是悬在兔子面前的那根胡萝卜，往前蹦阿蹦，就能吃到，这样兔子才有动力蹦啊。所以，目标是团队带领者为自己的团队去制定的。

举例说明：某个市场，年度指标是五千万，分到A店，按面积，地段，同比，等等各种元素核定后，指标是800万，然后分到7月份是70万，按导购人头计算是每位导购月指标10万。店长一看这不行啊，六月业绩最佳的导购也只做到7.5万，七月在不考虑市场活动的基础上，每个人定10万，那导购肯定趴下啊。但是不定每个导购10万，我怎么办啊？难道我一个人去做20万业绩啊？给导购定50万？不行啊，吓也吓死了。所以就定10万这个指标给导购。然而，定了也白定，导购根本不当你回事儿，因为在导购看来，根本完不成啊，所以干脆就是能做多少是多少。但你美其名曰增加目标感，天天例会还催，还念叨，指标10万，现在完成3万，时间已经过去一半，大家加油。导购在心里骂你蠢蛋。

B店店长就不这么干了，她也要在7月份完成70万，分到导购头上是每人10万。她不说，她根本不提这个数字，她说，这个月我们“现在的目标”是50万，7个人，平均每个人7万多点。上个月业绩最佳的导购做了7.5万，所有我们每个人都要加油，通过我们的各方面努力，我们能做到更优秀的业绩，团队我们全力以赴，超额完成好不好！导购们一听，有希望，就激情万丈，好！好！好！每个导购上班开开心心，今天做超了，就得意洋洋地下班，今天没做超就暗下努力说明天追回来。话分二头，这位店长就开始谋划，因为她心里知道7月是会安排一到二次促销活动的，还有VIP的聚会啊，几个酒吧的异业联盟啊都可以搞，她就搞去了。然后开会说，我策划和申请到了一次活动，有某个系列的货品可以买赠，很难得哦，不过因为这个活动，我们团队要加5万业绩目标，团队正高兴着呢，说可以，没问题，有活动，我们能上。然后一周之后，又说，我和某个异业联盟达成协议，他们会组团来店和我们联手做活动，但是我们还要加5万业绩目标，当然奖金也相应会加，团队说好啊，有资源支持，有事情可以搞，我们加油。这不目标已经变成60万啦，然后店长又动脑筋东搞西搞，后来7月目标搞成80万。团队们累死累活还开心得要死，店长还老在店里叨叨销售对话要好好练，情境模拟要多多做，顾客维护要细心，销售状态要激情主动不能松，团队每天说好好好，然后一起努力。这才叫带团队，这就是优秀店长。

在B店店长身上你学习到什么？是“怎样设定目标？”还是“怎样带团队？”所以其实根本不是指标的问题，是你愿不愿意扛责任，挑起70万的心理压力，自己来想办法。而不是把责任分到导购头上，然后没做到，就自我欺骗，不是我的问题，就是导购能力弱，没完成的问题。这是做梦，因为到后来，整店表现差，还是你店长无能。所以，你还学到什么？B店长会引导，会带动，会做思想工作，会抓人的心理，会要求，会思考，会找资源，这些能力也支持了B店长有这样的内心力量来抗责任，背后的那句话是“小兔崽子，看我不搞得你们团团转。”最后得到了团队的共赢，所以，我们到底是在谈“目标”？还是在谈什么？

在这里请你不要和我说，老师，我们定指标的时候，是已经考虑做活动的因素了。那就是你笨啊，你不知道给自己留几手的啊。导购们是基层员工，她们首先考虑的当然是自己的安全因素，后面要加上去挑战，你是要一点点勾引的啊，就和你骗女孩子上床一样，先约去电影院，女孩觉得很安全，看完电影吃个夜宵，女孩觉得公众场合也可以，然后喝点小酒，江滨公园散个步，那就小手也拉了，小嘴也亲了。你本来就是很懂这一套的。女店长也别着急，你们想要男朋友买钻戒，花样耍出来，也是一套一套的。

这是关于“指标”和“目标”的区分，指标是店长要去扛的，但不是导购要面对的。目标是用来拉动销售动力的，不是店长用来推卸销售责任的。所以，接下来，店长们不要再问 “导购不接受销售指标怎么办？”“连续几个月指标没完成，大家没动力怎么办？”你问这些问题，除了说明你没有能力完成指标，还能说明什么？

现在来谈谈“指标”“目标”和“奖金”的问题。表面上看起来，没完成指标，就没奖金。深入点看起来，还是你笨。导购们永远都想拿高收入，再高收入她们拿着也觉得心安理得，很难有惶恐和感恩之心的，现在不是70后的年代了。因为85/90后习惯了老爸会给，所以她们做工作的时候，也惯性地当你是老爸老妈，所以她们认为你有责任要让她活得滋润，活得开心，最起码在朋友圈子有面子。居然还有导购把生活开销列了个清单，然后放到店长面前，让店长好好努力。这是很神经的想法，因为你不是她老爸老妈，但是她就是这么神经，你要学的，就是对付这些神经的方法。第一，你得润物细无声地调整她对收入的看法，她每天看时尚杂志，觉得要月入一万才够她最基本的着装费，你要让她看到她不是富二代，也没有可能去做鸡，而像她这样的能力，能创造的价值根本2000都很悬，现在每月3000到4000，已经属于20%的幸运儿了，那些餐厅里做服务员的，要拿个3500，还不得油里来，灰里去的。哪像你，空调吹着，朋友交着，能力练着，还店长哄着，还不赶快去拜拜菩萨，谢老天保佑。第二，要不断地提工作品质的要求，不能说她做得不好（这也是85/90后的通病，小玻璃心可容易碎了）要指导她怎样可以做好，并做得更好，以她的聪明努力，是可以做到很优秀的，然后她就觉得遇到伯乐了，因为你赏识她。第三、奖金要一点点给，做到这个，能拿多少，加加油做到那个可以拿多少，没看见去买快餐的时候，往你盆里加二根菜，再加一块骨头，你就高兴得，那是人家的打菜技巧，你能不能也学一点。这样导购就老觉得你总是为她着想，总是会一点点地钱多起来。一来二去的，她能力也增强了，钱也开始多了，她就觉得跟着你有盼头，明天会更好。

好啦，说完了关于导购心理期待和财务期待的内容，现在你还要和我谈“指标”“目标”么？你觉得，当我们在谈“指标”“目标”的时候，我们到底在谈什么？

你在和我谈的，是怎样让团队成长，个人优秀，并做到高业绩的话题。管理到一个店，带领好一个团队，经营好这一盘老板交给你的生意，是你要提升能力的问题，根本不是指标，目标太高了的问题。好了，以后别再问我这些问题了，我累了，喝口茶去。

——作者：周伟谊